مفهوم ارزیابی فرآیندی
در اقتصاد جهانی به‌هم‌پیوسته‌ی کنونی، فشار رقابت در بسیاری بازارها، شرکت‌ها را هرچه بیش‌تر به سمت افزایش بهره‌وری می‌راند. بزرگ‌تر شدن شرکت‌ها یکی از طبیعی‌ترین رویکردهای افزایش بهره‌وری است. گرچه بزرگ‌تر شدن شرکت‌ها خود در پی نیاز به افزایش بهره‌وری انجام می‌شود؛ اما شرکت‌های بزرگ به‌آسانی می‌توانند بسیار نابهره‌ورتر از شرکت‌های کوچک شوند. با توجه به حجم عظیم سرمایه‌های اولیه و در گردش این شرکت‌ها، اثر مطلق این کاهش بهره‌وری، چه به لحاظ مالی و چه به لحاظ غیرمالی بسیار زیاد خواهد بود.
در پارادایم (الگوواره) جاری شرکت‌داری، شرکت‌ها چاره‌ای جز رشد ندارند؛ در غیر این صورت زود یا دیر نابود خواهند شد. افزون بر جنبه‌های مالی، پیامدهای بالقوه‌ی بومی، کشوری و بین‌المللی زیست‌محیطی، اجتماعی و سیاسی فعالیت شرکت‌های متوسط و بزرگ می‌توان بسیار بزرگ باشد. دستیابی شرکت‌های متوسط و بزرگ به بهره‌وری مناسب، علاوه بر داشتن طرح‌های توسعه‌ای و کارآفرینانه‌ی خوب، نیاز به کنترل دقیق عملیات مختلف این شرکت‌ها نیز دارد. زیرا، در غیر این صورت زیان احتمالی می‌تواند بسیار بزرگ‌تر از سود احتمالی شود. آن‌چه این کار را انجام می‌دهد، فرآیندهای سازمان است.
فلسفه‌ی تشکیل یک سازمان انجام‌دادن کاری است که یک نفر به تنهایی نمی‌تواند انجام دهد. هنگامی‌که بیش از یک فرد، در اجرای کار و فرآیندی دخیل باشند، به‌طور طبیعی هر یک وظیفه‌ی مربوط به خود به یک روش انجام می‌دهد و چه‌بسا می‌کوشد که وظیفه‌ی خود را به بهترین نحو و کاراترین روش انجام شود. اما این روش انجام کار ممکن است سبب شود که فرد دیگر درگیر در فرآیند، نتواند کار خود را به بهترین نحو انجام دهد. لازم به تأکید است که چون هدف، انجام کار به روش یکسان و مستقل از سلایق فردی است و این مهم جز از طریق مستند و مکتوب کردن ممکن نمی‌شود، در فضای ادبیات سازمانی، فرآیندهایی که مستند نباشند را نمی‌توان به رسمیت شناخت.
همچنین این ابهام وجود دارد که بهترین نحو انجام کار و تفسیر کارایی چیست؟ اگر «کارایی» را صرف‌کردن کم‌ترین هزینه برای به‌دست‌آوردن بیشترین فایده بدانیم، حداقل دو ابهام پیش می‌آید: صرف‌کردن کم‌ترین هزینه در افق دید کوتاه‌مدت یا بلندمدت؟ و این‌که بیشترین فایده، همیشه مالی نیست و یا این‌که اکثراً به دشواری می‌توان آن را کمّی کرد. نکته‌ی ظریف‌تر این است که چگونه بدانیم کاری را که بهترین نحو انجام می‌دهیم، بهترین کار ممکن است و به بهترین نتیجه منجر می‌شود؟ پاسخ این پرسش‌ها همه در «فرآیند»های سازمان نهفته است؛ این فرآیندهای سازمان هستند که رویه‌ی انجام کارها را یکسان می‌کنند. این فرآیندها هستند که با کاهش دوباره‌کاری‌ها و موازی‌کاری هزینه‌های سازمان را می‌کاهند.
از این‌ها مهم‌تر، این فرآیندها هستند که اجازه می‌دهند که رفتار سازمان را بتوان پیش‌بینی کرد. پیش‌بینی‌پذیری نیز سنگ‌بنای هدف‌گذاری است و هدف‌گذاری نیز اساسی‌ترین گام در دستیابی به اهداف است. نقل مشهوری وجود دارد که آن‌چه را نمی‌تواند سنجید، نمی‌تواند مدیریت کرد و سنجش اولین و اساسی‌ترین گام در بهبود هر مفهومی است.
وقتی یک سازمان یک هدف راهبردی تعیین می‌کند، باید فرآیندهای خود را در جهت رسیدن به آن اهداف توسعه دهد. در این صورت، دوری، نزدیکی یا دستیابی به اهداف را می‌تواند سنجید. در واقع فرآیندها خود مسیر رسیدن به اهداف هستند و این به اصطلاح «اثربخشی» نامیده می‌شود.
فرآیندها افزون بر این مزایا، (در کنار ساختار) خود جزو دارایی‌های نامشهود سازمان‌ها شناخته می‌شود. زیرا می‌توان آن‌ها را نوعی دانش سازمانی نیز دانست. زیرا بدون مستندسازی و بلوغ فرآیندها، هر فرد جدید مسئول آن کار را به روشی متفاوتی انجام می‌دهد. از سوی دیگر برای تعریف خود اهداف سازمانی هم فرآیندهایی می‌تواند وجود داشته باشد. این فرآیندها، که برجسته‌ترین آن‌ها فرآیند برنامه‌ریزی و مدیریت راهبردی است، خود می‌توانند ضامن اثربخشی دیگر فرآیندهای سازمان باشند. این فرآیندها در واقع فرآیندهای توسعه‌ای هستند (در برابر فرآیندهای کنترلی). به‌بیان‌دیگر، این فرآیندها هستند که سبب کارایی (کاهش هزینه‌ها) و اثربخشی (افزایش فایده‌ها) هستند (بهره‌وری یعنی انجام کارای یک کار اثربخش). هرچه توانمندی، بلوغ و رسمی‌شدن فرآیندها در یک سازمان بیش‌تر باشد، احتمال موفقیت آن در دستیابی به اهداف مختلف و قابلیت اطمینان عملیات مختلف آن در بازه‌های زمانی مختلف بیش‌تر می‌شود.
امروزه شرکت‌های استارپ‌آپ از تم‌های اصلی گفت‌وگوهای نوآوران و کارآفرینان هستند. آینده‌ی این شرکت‌ها نیز یا بزرگ‌شدن است یا اکتساب و خریده‌شدن از سوی شرکت‌های بزرگ؛ و در هر دوی این سناریوها، این فرآیندها هستند که نخ نامرئی بین فعالیت‌های مختلف شرکت و ارزش‌زای پنهان هستند.
این مجموعه ارزیابی‌ها برای مدیران شرکت‌ها این امکان را نیز فراهم می‌کند، که فعالیت‌هایی که در اجرای یک فرآیند فعلاً انجام نمی‌دهند، اما اجرای آن می‌تواند مشکلی کوتاه‌مدت یا بلندمدت را حل کند یا از ریسک‌های مختلف آن کار بکاهد، مطلع شوند.
ارزیابی فرآیندهای توسعه چشم‌انداز و مدیریت راهبردی
داشتن هدف درست و مشخص اولین گام موفقیت یک کسب‌وکار است. شاید عجیب به‌نظر برسد ولی علت شکست برخی کسب‌وکارها را باید در حوزه اهداف و استراتژی‌های آن‌ها جست‌وجو کرد. به‌طوری‌که نیمی از موفقیت یک کسب‌وکار را می‌توان مدیون مطالعه، ارزیابی، انتخاب، اصلاح، توسعه، تغییر، انتشار و تطبیق اهداف و استراتژی‌های سازمان دانست. بلوغ فرایند کامل سازمان در بعد اهداف و استراتژی منوط به طراحی درست، مستند سازی مناسب، اجرای صحیح و توسعه و بهبود مداوم این فرایند ها و فعالیت ها در سازمان می باشد.
ارزیابی‌های انجام‌شده از سوی شرکت تِکچی در بیش از ۳۰۰ شرکت ایرانی نشان می‌دهد که توجه به اهداف و استراتژی‌های سازمان در بین شرکت‌های ایرانی بسیار ضعیف است؛ به‌طوری‌که متوسط امتیاز بعد اهداف و استراتژی‌های ۱۰۰ سازمان برتر این ارزیابی ۳۸ درصد و بیشترین نمره کسب‌شده ۴۴٫۷ درصد بوده است. (دلایل شکست شرکت‌ها در ایران، ۱۳۹۶، شرکت تِکچی).
کلان فرایند اهداف و استراتژی‌های سازمان شامل سه دسته‌فرآیند (بُعد) «تعریفکردن مفهوم‌های کسب‌وکار و چشم‌انداز بلندمدت» و «توسعه‌ی راهبرد کسب‌وکار» و «اجرا و پایش برنامه‌های راهبردی» است که هر یک از این دسته فرایند ها خود شامل تعدادی گروه‌فرآیند یا فرآیند اصلی، فرآیند (فرعی) و فعالیت است؛ به‌طوری‌که در مجموع تعداد ۶۸ فعالیت در ۲۰ فرآیند را در برمی‌گیرد.
بحبوحه‌ی آشوب‌های محیط کسب‌وکار کنونی، سبب می‌شود که بسیاری از شرکت‌ها دید کوتاه‌مدت پیدا کنند و از آن‌چه برای ماندگاری شرکت در میان‌مدت و بلندمدت لازم است غافل شوند. داشتن دید بلندمدت و آگاهی از شرایط اقتصادی، اجتماعی، فناوری و ... احتمال ماندگاری شرکت را افزایش می‌دهد. ارزیابی فرآیندهای مدیریت راهبردی به شرکت شما کمک می‌کند که بلوغ فرآیندهای برنامه‌ریزی کلان خود و همچنین برنامه‌های عملیاتی متناظر آن‌ها را بسنجید. این ارزیابی فراتر از یک سنجش ساده است؛ و خروجی آن به شما کمک می‌کند دریابید برای بهره‌مندی از یک دید بلندمدت نظام‌مند، بایستی چگونه عمل کنید و چه مجموعه فعالیت‌هایی را سامان دهید.
ر ارزیابی فرآیندهای مدیریت راهبردی، فرآیندهای شناخت محیط کسب‌وکار دور، که شرکت‌ها معمولاً گزیری از آن ندارند، مورد بررسی قرار می‌گیرند. همچنین درباره‌ی چگونگی پایش محیط درونی شرکت، فرهنگ سازمانی و مؤلفه‌های مالی و غیره ارزیابی صورت می‌گیرد. فرآیندهای تعریف فلسفه‌ی بنیادی و علت وجودی شرکت و حوزه‌ی فعالیت آن بررسی می‌شود، تا بتوان درباره‌ی نظام‌مند بودن تعریف مأموریت شرکت قضاوت کرد. همچنین نظام‌مند بودن چگونگی تعیین چشم‌انداز و کیفیت هدف‌گذاری آن بررسی می‌شود. در ادامه، فرآیندهای بررسی استراتژی‌های مختلف و انتخاب آن‌ها و تعیین اهداف راهبردی شرکت بررسی می‌شوند. سپس چگونگی شکستن این اهداف و برنامه‌ی کلی به اهداف و برنامه‌های کارکردی و واحدی ارزیابی می‌شود.
در پایان این ارزیابی شما تصویر کامل، دقیق و درستی از فرآیندهای سازمان خود در بُعد اهداف و استراتژی خواهید داشت که راهنمای مناسبی برای بهبود نقاط ضعف و همچنین استفاده از نقاط قوت فرآیندی خود در این بعد خواهد بود.
